Se você conversar com algum fornecedor de gerenciamento de processos ou BPM, é provável que eles digam que um dos maiores desafios é o acesso ao C-Suite. Isso ocorre porque muitos executivos não entendem que o gerenciamento de processos é, na verdade, uma ferramenta valiosa para ajudá-los e a sua organização a ter um melhor desempenho e mitigar riscos..

Várias publicações de mídia relataram que os reguladores em todo o mundo estão se tornando mais agressivos em suas investigações e estão aumentando ainda mais as multas. Somente nos Estados Unidos, a Wells Fargo foi multada em mais de US $ 1 bilhão por falha de conformidade, e a Bancorp multou mais US $ 600 milhões por deficiências sistêmicas em seus sistemas de monitoramento anti-lavagem que resultaram em lacunas e “uma quantidade significativa de atividade suspeita não declarada.”

Eu suspeito, na maioria dos cenários, que pelo menos um indivíduo dentro da organização teria sugerido a introdução de um sistema de gerenciamento de processos..

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Gerenciamento de Processos e C-suite

Pode-se concluir que, se questões fiduciárias, regulatórias e de conformidade são uma questão da diretoria, certamente também devem ser as responsabilidades pelos processos que as fornecem ou suportam..

O gerenciamento de processos não é apenas sobre gerenciamento de riscos e prevenção de custos. Trata-se de geração de receita e criação de novos modelos de negócios inovadores.

Não tenho conhecimento de muitos executivos de nível C que delegam a função de desenvolvimento de estratégia e modelos de negócios a gerentes de nível médio. Novos modelos e estratégias inevitáveis ​​significam reorganizar e gerenciar processos.

Isso não sugere que todo executivo de nível C seja um especialista em processos ou esteja envolvido em todos os aspectos do gerenciamento de mudanças. Eles precisam pensar sobre como eles discutem o processo, se eles são vistos gastando tempo com isso, e se eles fazem perguntas relacionadas ao processo. Se o fizerem, todos na organização entenderão o valor ou processo e priorizarão tais responsabilidades..

Liderando pelo exemplo

Um exemplo é como as pessoas mudam seu comportamento com base no que vêem e ouvem dos executivos da diretoria. Vários anos atrás, me pediram para entregar um workshop e uma apresentação para introduzir conceitos de valor. O público-alvo pretendia ser um seleto grupo de 30 gerentes, o que acabou mudando depois que o CEO concordou em enviar uma notificação por e-mail para toda a sua equipe..

Dentro do e-mail, o CEO explicou por que o processo era importante para ele e sua organização.

No entanto, não foi o e-mail que resultou em mais de 150 gerentes para participar de seu fim de semana livre, foi a maneira em que o CEO terminou sua comunicação. “Estou ansioso por uma ótima sessão e estou ansioso para ver você lá.”

Não foram as palavras que fizeram a diferença, foi a ação por trás das palavras. Como resultado, nossa apresentação na diretoria foi transferida para um auditório. Nós também nos achamos com muitas pessoas adicionais frustradas que eles não puderam se unir depois de oficinas devido à resposta opressiva.

Benefícios do gerenciamento de processos

No processo de análise final, o gerenciamento é útil para evitar custos, eficiência, gerenciamento de riscos, conformidade e toda uma série de tópicos que devem pertencer à sala de reuniões - muito poucos de nós fazem o que devemos fazer!

Quantos executivos de nível C não estão interessados ​​em aumentar as vendas, criando novos fluxos de receita, trazendo novos produtos ou serviços ao mercado mais rapidamente, melhor gerenciamento de fusões e aquisições ou explorando novas oportunidades de mercado? Estes são exemplos para transformar um negócio em crescimento exponencial, protegendo do inesperado.

Como executivo de nível C, sugiro que outros executivos de nível C participem mais das iniciativas de gerenciamento de processos de suas organizações. Os gerentes de nível médio precisam promover os elementos positivos, enquanto os fornecedores se concentram nos benefícios comerciais do gerenciamento de processos, e não nos recursos. Para todos os grupos, o produto perfeito para corrigir suas organizações “pontos de dor” não existe.

Mark McGregor, chefe de estratégia da Signavio

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