O Yahoo fez a web funcionar: encontrando coisas interessantes online e dividindo-as em categorias, foi o lugar onde a maioria de nós começou nossas aventuras online..

Agora, porém, é uma sombra do seu antigo eu, e quando procuramos, nós Google. Então, como o Yahoo bagunçou tudo??

É claro que o Yahoo ainda é uma empresa enorme, o maior portal da web e lar de todos os tipos de bons serviços, como o Flickr e o Yahoo News..

Mas basta olhar para os números. Em janeiro de 2000, as ações do Yahoo eram de quase US $ 120 cada.

Agora eles estão abaixo de US $ 15, enquanto o do Google é de US $ 379. O Yahoo atualmente vale cerca de US $ 19 bilhões, comparado a quase US $ 120 bilhões do Google..

Não há dúvida de que, na pesquisa, o Google tirou o tapete do Yahoo. O Yahoo era antes de mais nada um diretório, mas outros mecanismos de busca ofereciam pesquisa em vez de navegação - e, no início dos anos 2000, parecia que os anúncios de busca, e não os anúncios gráficos, seriam a próxima grande novidade em receita de publicidade..

Reconhecendo isso, o Yahoo decidiu enfrentar o Google. Ela comprou a empresa de buscas Inktomi, a rival mais próxima do Google, em 2002, e comprou a empresa de publicidade de busca Overture em 2003..

Tudo o que o Yahoo precisava fazer era juntá-las e integrá-las ao sistema de busca existente. E é aí que as rodas saíram.

Muito pouco, tarde demais

Integrar o Inktomi levou algum tempo - não foi totalmente integrado até o início de 2004 - mas isso não foi nada comparado aos problemas com a Overture. Como a Overture era altamente lucrativa - e porque seu maior cliente era o Yahoo, a Microsoft - o Yahoo não queria mexer demais nisso, e isso levou à ridícula situação em que os vendedores do Yahoo competiram com o pessoal de vendas da Overture pela venda de anúncios.

O Projeto Panamá, que usaria a Overture para tornar a plataforma de publicidade de busca do Yahoo uma verdadeira rival para o Google, não foi concluído até 2007. Como Semana de negócios Em dezembro de 2006, o Panamá ainda estava em desenvolvimento. O Google já estava ofuscando as receitas do Yahoo - nos primeiros nove meses de 2006 arrecadou pouco mais de sete bilhões de dólares em receita publicitária em comparação aos 4 bilhões do Yahoo - e enquanto o Yahoo se concentrava em anúncios de busca , seus rivais estavam fazendo dinheiro em outras áreas, como redes sociais.

O Yahoo, porém, estava focado no Google - a ponto de, segundo Wenda Millard, ex-chefe de vendas do Yahoo, "o Yahoo perder de vista quem são e quem são seus clientes".

Falando à cúpula da mídia DeSilva + Phillips em 2008, ela disse: "A percepção do Yahoo é de que seu único concorrente é o Google. Mas 95% de sua receita vem da publicidade, então seus concorrentes estão realmente nas redes de TV aberta. Eles pensam que re no jogo de busca, quando deveriam estar no jogo de publicidade da marca ". É difícil ter sucesso nos negócios quando você não sabe em que negócio você está.

Compre até cair

Uma das principais críticas do Yahoo é que ele comprou empresas com o zelo da esposa de um bilionário russo solto na Harrods - a Wikipedia listou 56 aquisições - sem qualquer estratégia clara..

Quando Stewart Butterfield, do Flickr, renunciou em 2008, sua divertida carta de demissão continha algumas críticas afiadas à empresa. A Butterfield comparou o Yahoo a um fabricante de folhas de estanho que se expandiu em borracha, computação, imóveis, fabricação de cerveja, financiamento ao consumidor, iluminação, salgadinhos, hotéis, cassinos, armas, navios e exploração de petróleo. "Não sei o que você e os outros executivos planejaram para esta empresa, mas sei que minha capacidade de contribuir diminuiu para quase nada, e não inteiramente por causa da minha idade avançada", escreveu Butterfield..

Greg Sterling é o fundador da Sterling Market Intelligence e editor contribuidor da Search Engine Land. "Para ser justo com o Yahoo, algumas dessas coisas estavam acontecendo no Google e na Microsoft, embora talvez em um grau menor", diz ele..

"Havia uma cultura há alguns anos atrás de licitações altamente competitivas, e ninguém realmente sabia quais serviços seriam necessários ou estratégicos. Essas empresas estavam essencialmente tentando superar seus concorrentes e agarrar o ativo, a nova empresa ou o recurso. ou ferramenta que pode se transformar em algo significativo para usuários ou anunciantes.

"Eu acho que o Yahoo e alguns de seus concorrentes estavam sendo míopes e irracionais, e não estavam fazendo aquisições com uma estratégia coerente. Era muito parecido com a especulação imobiliária, com pessoas disputando irracionalmente porque havia tanta concorrência".